Вы чувствуете себя недостаточно представленным в вашей компании? Этот метод поможет вам услышать.
Позвольте мне рассказать вам немного о технических писателях. Быть техническим писателем - сложная работа. Опытные технические писатели должны обладать самыми разными навыками. Им необходимо преуспеть в лингвистике, коммуникации, терминологии, юзабилити, дидактике, праве, стандартах, технологиях и многом другом.
Короче говоря, университеты не зря предлагают курсы технической коммуникации, которые по продолжительности не уступают курсам информатики или инженерии. Однако, если вы не разговариваете с другим техническим писателем, вас часто считают неудачливым инженером. Иногда человек вообще не знает, что такое технический писатель.
Представьте, что вы начинаете как технический писатель в компании-разработчике программного обеспечения. В штате преобладают разработчики программного обеспечения. Большинство менеджеров также были разработчиками. В первый день вы понимаете несколько вещей:
- Есть пара сотен разработчиков, но всего несколько технических писателей.
- Технические писатели не пишут техническую документацию. Вместо этого разработчики делают.
- Качество технической документации непрофессионально, но, похоже, никого это не волнует, поскольку это просто документация.
Есть только один способ исправить это: нам нужна смена парадигмы! В этой истории я покажу вам, как вы можете продвигать свою сферу деятельности в своей компании, даже если она не имеет наивысшего приоритета.
Я собрал эти знания, работая в нескольких разных компаниях. Я объясняю процедуру, основываясь на собственном опыте написания технических текстов. Однако я считаю, что вы можете применить его к любой недопредставленной группе людей в компании.
Благодаря такому подходу я увеличил свою команду с двух технических писателей до семи за четыре года. Два из этих лет были в период кризиса.
Как вы можете улучшить свою ситуацию
1. Проанализируйте проблему.
Смена парадигмы в недостаточно представленной сфере не происходит в одночасье. Во-первых, исследуйте существующие проблемы. Лучший способ сделать это - опросить заинтересованных лиц.
Я начал с интервьюирования людей, которые создают документацию, то есть разработчиков. После этого я взял интервью у читателей, то есть коллег по проектному бизнесу.
То, что я услышал в этих интервью, соответствовало моим ожиданиям.
Читатели не оценили документацию. Они не смогли найти полезную информацию. Даже когда читатели что-то находили, это было неудобно для пользователей. Контент имел плохую общую информационную структуру или язык был трудным для понимания.
У многих разработчиков не было ни времени для написания надлежащей документации, ни навыков, ни мотивации для этого. Даже у самых преданных разработчиков с хорошими языковыми навыками не хватало навыков профессионального технического писателя, что делало процесс очень неэффективным, а результат - непрофессиональным.
Чтобы прояснить это, я не виню разработчиков. Некоторые прилагают замечательные усилия для создания полезной пользовательской документации. Однако вполне естественно, что они не преуспевают в чужой сфере. Я бы не очень хорошо разбирался в разработке программного обеспечения, несмотря на базовое понимание языков программирования.
Вот и все: немотивированные и неподготовленные писатели равны плохой документации. Я нашел основную проблему.
2. Определите свое видение
После понимания проблемы определение видения будущей технической документации было простой задачей, по крайней мере, я так думал. Как амбициозный технический писатель, я хотел работать над исключительной документацией.
Итак, первый набросок видения был сфокусирован на улучшении качества документации. Это звучало примерно так:
Вместо разработчиков подготовленные технические писатели предоставляют полную, понятную и доступную документацию. Эта документация улучшит общее впечатление пользователя от нашего продукта.
Когда вы думаете о своем видении, вы должны записать его в конкретном утверждении, которое ответит на следующие вопросы:
- Чего ты хочешь добиться?
- Как вы хотите этого добиться?
- Какая сейчас ситуация?
После того, как вы изложите свое видение, обсудите его со своей командой, чтобы узнать их мнение. Прозрачность - ключ к определению видения. В конце концов, вы хотите включить всех заинтересованных лиц, которых это затронет, чтобы повысить признание.
3. Проверьте свое зрение.
Я был полон уверенности. Имея в своем распоряжении свое великолепное маленькое видение, я спросил мнения нескольких коллег из отдела разработки. Поразительно, но они не разделили мой энтузиазм! Сомнение начало заполнять мой пропитанный эндорфинами мозг. Может быть, видение все-таки было не таким уж прекрасным.
Я пытался понять, что с этим не так. Для меня он содержал все необходимое, был четким и понятным. Я добавил к заявлению дополнительные моменты, например, юридическую безопасность и другие качества документации. Но все эти изменения казались вынужденными и не изменили правила игры.
И тут меня осенило: целевая группа! Я не имею здесь дело с коллегами-техническими писателями. Я разговариваю с разработчиками. Позже я обсудю это с менеджерами, которые когда-то были разработчиками. Если разработчиков не интересуют эти факты, основанные на качестве, почему менеджеры должны быть заинтересованы? В моей голове возник следующий гипотетический диалог:
«Нам нужно более качественное содержание!»
«Мех, это просто документация. Не суетись.
«Это повысит юридическую безопасность нашей продукции!»
«Пока никаких судебных исков нет, так почему это должно измениться сейчас?»
Мое видение не подходило для людей, которых мне нужно было убедить. Я должен был понять, что им нужно, как мы могли бы улучшить ИХ ситуацию, а не НАШУ.
С вашим видением попытайтесь заполучить суррогатов. Они должны быть похожи на людей, которых вам в конце придется убедить. Если менеджеры, которых вам нужно убедить, были разработчиками, попросите других разработчиков оставить отзыв. Сделайте с ними пробный запуск.
4. Продайте свое видение
Я вспомнил, как разработчики говорили мне, что у них часто нет времени на написание документации. Они уже изо всех сил пытались вовремя подготовить свой код. Написание документации отняло драгоценное время на кодирование. Это был тот крючок, который мне был нужен. Я сохранил первоначальное видение своей команды, но создал другое, которое должно продать идею руководству.
Вместо разработчиков документацию создает группа обученных технических писателей. Такой подход дает разработчикам больше времени на разработку продуктов.
Когда я поделился этой идеей с разработчиками, несколько человек начали меня преследовать. Они все время спрашивали, когда я наконец осознаю это видение. Им не терпелось прекратить писать документацию.
Вы видите, что пробежка с суррогатами принесет вам пользу. Используйте их отзывы, чтобы составить видение, которое фокусируется на потребностях и интересах целевой группы, то есть менеджеров, которые будут определять успех вашего видения.
5. Осуществите свое видение
После определения видения и успешного прохождения тестирования с разработчиками мне нужно было сделать следующий шаг - убедить людей, которые могут утвердить дополнительные должности.
Этот шаг самый сложный и больше всего истощит вас. Я не собираюсь лгать: ваш супервайзер, менеджер проекта или кто-либо еще, кого вам нужно убедить, может не сесть в ваш ажиотажный поезд. Чтобы продать видение, тщательно подготовьте свои презентации. Подчеркните преимущества. В то же время вам понадобится много выносливости, чтобы справиться с отказами.
Конечно, каждый менеджер индивидуален. Я хотел бы дать вам особый рецепт, который волшебным образом подействовал бы на каждого менеджера. Однако мы не живем в сказке или ситкоме. Тем не менее, я дам вам несколько советов, которые помогли мне придерживаться своего видения, пока я, наконец, не добился его.
- Подготовьте небольшое подтверждение концепции с помощью прототипа проекта, чтобы показать, что он работает.
Задокументируйте его преимущества, например экономию затрат, повышение удобства использования и т. д. Очень важно иметь надежные цифры, поскольку менеджеры склонны бросать вам вызов. - Не воспринимайте отказ как «нет» до бесконечности.
Прежде всего, вы не должны слишком расстраиваться из-за нет. Бросьте вызов этому. Спросите, почему менеджер не хочет следовать вашему видению. Постарайтесь понять мнение другого человека. Часто для отказа есть очень правдоподобные объяснения, например, текущее экономическое положение компании или приоритет сейчас лежит в другой сфере. Если вы пока не можете убедить менеджера, успокойтесь, зная, что другой человек теперь знает о вашем видении. Попробуйте еще раз в более подходящих условиях и доработайте презентацию. Например, вы можете предоставить расчет рентабельности инвестиций. - Продемонстрируйте идею различным заинтересованным сторонам и продвигайте ее сверху вниз и снизу вверх.
Не существует единственного способа достичь вашей цели. Продвигайте свою идею на разных уровнях, создавайте лобби для своего видения. Чем больше союзников, тем лучше для вас. Если есть внутренний канал связи, попытайтесь связаться с коллегами через него. Но не подрывайте своих начальников. Будьте открыты и прозрачны в своих намерениях. - Постарайтесь установить личные отношения с менеджером.
Менеджеры - такие же люди, как и вы. Вы не хотите, чтобы менеджер относился к вам как к простому ресурсу, поэтому вы не должны относиться к менеджеру как к строго аналитическому существу, которое рассматривает только голые числа. Немного поговорите, спросите об их благополучии, проявите небольшой интерес. Люди, с которыми у вас более личные отношения, обычно более открыты для ваших идей. Вы будете удивлены, как часто эти аналитические существа в конце концов оказываются людьми.
Твоя очередь!
Технические писатели, тестировщики программного обеспечения, инженеры по требованиям и другие люди, которые чувствуют себя недопредставленными в своих компаниях: Спасибо, что прочитали мой рассказ. Я ценю это.
Теперь все, что вам нужно сделать, это начать работать над своим видением. Докажите менеджерам, что ваша область не так бесполезна, как можно было бы подумать: я знаю это, вы это знаете, теперь убедитесь, что люди, которым нужно знать, тоже выучат ее. Если вы не позаботитесь об этом, никто не позаботится.
После того, как вы поднялись на вершину и стали известным менеджером в своей высоко ценимой области, пожалуйста, не забывайте, откуда вы пришли. Советы о том, как стать хорошим менеджером, можно найти в моей предыдущей истории, в которой я объясняю, почему и как отличные менеджеры слушают своих сотрудников, даже когда они молчат.
