Развивайте в первую очередь своих сотрудников, а потом и рост продукта
Рост - это жизненная сила большинства организаций. Расти или умри. Экспоненциальный рост - это мечта. И кошмары. Это нужно стартапам. Инвесторы этого требуют. Технические работники должны поклоняться его алтарю. Но почему мы все так отчаянно хотим расти? Достигать? Ведет? Загрузки приложений? Членство? Ежемесячно активные пользователи? Подписки? Повторяющиеся подписки? Доллар, долларовые купюры?
Большая часть роста сосредоточена на продвижении продукции. Отчаянно пытаясь превратить ту кривую хоккейной клюшки, которую вы обещали своим инвесторам, в реальность. Но действительно ли ты справишься с этим в одиночку? Возможно, вы можете, но тогда вы - одинокий пингвин без вразвития. И я все равно тебе не верю.
Итак, вам нужны люди (или пингвины, в зависимости от вашего роста). Хорошие люди. А что нужно хорошим людям? Как вы уже догадались - рост. Личностный и профессиональный рост. Если вы не дадите им этого, они будут голодать - чувствовать себя непризнанными, часто недовольными и не будут работать с максимальной отдачей. Или просто уйди и найди еще одну гулять. Следовательно, рост вашего продукта остановится или умрет.
Итак, вот пять шагов к созданию организации, которая в первую очередь фокусирует рост продукта на людях.
1. Забудьте об OKR
OKR могут работать. В организации, ориентированной на результат, методология определения целей и ключевых результатов может стимулировать рост. Но это не серебряная пуля. Это требует значительного изменения культуры. Модернизация OKR в организации, которая уже имеет устоявшуюся культуру KPI, обзоров результатов в середине и конце года, а также переговоров по зарплате и продвижению по службе - гигантская задача. Есть и другие похожие, но более благоприятные способы стимулирования роста.
Шаг 1. БИХАГ
Поставьте перед своей компанией амбициозную цель. Не туманное заявление о видении, а осязаемая, измеримая цель. Что-то, что поджигает вашу душу. Вы знаете, что можете это сделать, но только если действительно осмелитесь. Пообещайте каждому сотруднику повысить зарплату на определенный процент, если вы это сделаете.
Шаг 2. Переведите БИХАГ
Какие три вещи вам нужно сделать в этом году как компании, чтобы приблизиться на шаг (или девять) к вашему БИХАГу? Запишите это. Будь проще. Настолько просто, что каждый сотрудник сможет ответить на этот вопрос, когда его спросят.
Шаг 3. Воздействие, инициатива и рост
Каждый человек, работающий в вашей команде или организации, должен оказывать влияние, проявлять инициативу и находить время, чтобы инвестировать в свои собственные навыки, чтобы продолжать добавлять ценность. Так что дайте каждому возможность сделать именно это. Каждый месяц просите каждого человека выбрать одну из сфер деятельности: влияние, инициативу или рост.
Воздействие: сделайте что-нибудь, что окажет немедленное и заметное влияние на годовые горизонты компании.
Инициатива: Найдите что-то или кого-то, что нуждается в улучшении, и примите меры для этого.
Рост: узнавайте что-то новое или вкладывайте время и силы в развитие нового навыка.
Область внимания, выбранная каждым человеком, должна отличаться от того, что они выбрали в предыдущем месяце, и каждый должен проходить все три цикла каждые три месяца. Почему? Потому что рост неизменно отходит на второй план. Всегда есть один миллион дел, требующих вашего немедленного внимания. Тогда рост становится «приятным». Поэтому убедитесь, что каждые три месяца каждый сотрудник вашей организации находит время, чтобы подумать о своем собственном развитии и инвестировать в него.
В рамках этой основной области каждый человек может определить для себя цель. Держите его размером с твит. Идея состоит в том, чтобы сделать этот процесс максимально экономичным и сосредоточить внимание всей организации на годовых горизонтах и БИХАГе.
Вот и все. Одна общекорпоративная BHAG переведена на три годовых горизонта компании и далее разбита на ежемесячные индивидуальные области.
Но как это связано с индивидуальными обзорами производительности и продвижением по службе? Давайте продолжим.
2. Детронные боссы
Забудьте о линейных менеджерах. Дайте каждому в вашей команде или организации тренера. Тренер подразумевает, что человек существует не для того, чтобы управлять вами, а чтобы помочь вам учиться и расти. Предоставьте тренеру достаточно полномочий и автономии, чтобы положительно повлиять на производительность людей, но отнимите у него любую власть, которая может отрицательно повлиять на их рост. Сделайте это, сделав производительность процессом, прошедшим экспертную оценку.
В рамках выбора ежемесячной приоритетной области (влияние, инициатива или рост) и определения цели размером с твит каждый человек также должен выбрать двух или трех своих коллег, чтобы дать им обратную связь о своем прогрессе в конце месяца. Роль тренера в этом случае заключается в том, чтобы помочь им достичь своей цели - установить связи, направить ресурсы, провести мозговой штурм и устранить препятствия. В конце месяца коуч собирает отзывы от назначенных коллег и проводит ретроспективу, прежде чем помочь своим подчиненным выбрать новую область внимания и определить новые цели.
Вы можете добавить к вышесказанному квартальную или полугодовую ретроспективу между тренером и его непосредственными подчиненными. Это шанс для каждого человека поразмышлять о своей работе за последние несколько месяцев и получить более целостную обратную связь от своих сверстников. Здесь коуч также может обсудить индивидуальные амбиции роста и изложить конкретные планы, которые помогут своим подчиненным перейти на следующий уровень.
Хорошо, отлично. Прежде чем говорить о продвижении по службе, давайте поговорим о путях роста. Для продвижения внутри организации сначала требуется четкая иерархия роста.
3. Создайте иерархию, но выровняйте игровое поле
Каждому коллективу для эффективного функционирования нужна какая-то форма иерархии. Но слово иерархия имеет негативный оттенок. Что вам действительно нужно, так это уровни роста. У некоторых боевых искусств есть пояса. Это может не сработать в технической организации, но уровни ученичества работают.
Вы можете добавить еще много уровней по своему усмотрению. Чрезвычайно важно, чтобы на каждом уровне были четко определены навыки, ожидания и обязанности. Одинаковые уровни должны применяться ко всем в вашей организации, независимо от того, работают ли они в области маркетинга, разработки продуктов, дизайна или разработки. Это может быть сложно продать, потому что зачастую трудно получить определенные технические навыки, поэтому вы можете ценить их больше. Но это значение субъективно. Да, вы не можете создать хороший масштабируемый технический продукт без хороших инженеров-программистов. Но вы также не сможете продать этот технологический продукт без хороших пропагандистов продукта. Для роста продукта нужны оба вида навыков. Так что выровняйте правила игры, и если вы наняли маркетолога, научитесь ценить их так же, как и ваших разработчиков React Native.
Создав эту иерархию роста, сделайте ее прозрачной и ощутимой. Каждый человек в вашей организации должен знать свой уровень и то, что им нужно сделать, чтобы продвинуться или перейти на следующий уровень. Например, начинающий инженер-программист может перейти на уровень «Выполнено», если он изучает Java, как справляться с ошибками и писать модульные тесты. Опытный менеджер по продукту может перейти на уровень Опытного, если он сможет продемонстрировать способность представлять технические концепции на простом деловом языке ряду заинтересованных сторон.
Независимо от того, что кто-то говорит, названия должностей имеют значение. Они ссылаются на власть принятия решений и придают статус. Людей волнует их название должности. Поэтому неплохо также прикрепить дескриптор названия должности к каждому уровню.
Вы видите, что вы сделали? Вы создали путь роста для каждого человека в вашей организации. Похлопайте себя по спине. А теперь давайте продолжим идти по дороге из желтого кирпича.
4. Продвижение по номинациям
Итак, как кого-то на самом деле продвигают по службе или, в нашем случае, переходить с одного уровня на другой? В организациях, которые создаются традиционно, вы должны проводить анализ эффективности либо раз в полгода, либо иногда раз в год. Это внушающий страх опыт, который не оставляет никого особенно счастливым. Итак, если у нас есть ежемесячные индивидуальные направления деятельности и цели размером с твит, которые рецензируются коллегами, а также ежемесячные ретроспективы, которые также делятся отзывами коллег… Вы поймете, к чему я иду.
Любой желающий может назначить любого из своих коллег для перехода на следующий уровень. Еще два человека должны поддержать эту номинацию. Вот и все. Кандидат продвигается вперед и получает новое название должности и автоматическое заранее определенное повышение заработной платы. Давайте обсудим последнее далее.
5. Остановите все переговоры о заработной плате.
Переговоры приносят пользу уверенным, красноречивым людям, которые умеют обсуждать и пересказывать фразы. Без сомнения, это отличные навыки, но когда дело доходит до переговоров о заработной плате, это означает, что тихие успешные люди часто оказываются в выигрыше. Кроме того, гендер играет важную роль, что приводит к значительному разрыву в оплате труда мужчин и женщин, особенно в сфере высоких технологий. Так что давайте прекратим переговоры о зарплате и вместо этого воспользуемся формулой справедливой оплаты.
Рассчитайте оплату каждого нового сотрудника, используя приведенную выше формулу. Базовая - это начальная заработная плата, которую вы выбираете с учетом доступности и спроса в вашем регионе / ах работы. Ценности - насколько точно убеждения и поведение нанимаемого вами человека соответствуют целям и ценностям вашей организации. Как правило, нанимают ради ценностей, которые соответствуют и культурной среде. Создайте короткий опрос и попросите каждого, кто проводит собеседование с кандидатом, высказать свое мнение о соответствии ценностей кандидата. Используйте средний балл в своей формуле справедливой оплаты. Сделайте то же самое для уровня мастерства.
Уровень мастерства указывает уровень нового сотрудника в вашей организации - от стажера до лидера. Это окончательное значение должно быть единственной обсуждаемой частью вашей формулы. Если кандидат недоволен предложением, которое вы делаете на основе этой формулы, позвольте ему убедить вас в своем уровне мастерства. Это заставляет обсуждать их пригодность к работе, а не их заработную плату. Большинству людей намного легче договориться об этом.
Все предыдущие шаги ясно показывают, что производительность, соответствующая вашим основным ценностям и целям, ожидается от всех сотрудников вашей организации. Если кто-то работает неэффективно, его коллеги должны и будут привлекать его к ответственности. Это означает, что до тех пор, пока ваша организация продолжает расти, ежегодное повышение заработной платы всем сотрудникам должно гарантироваться без переговоров. Чтобы быть справедливым, установите заранее определенный процент, который применяется ко всем в организации. Если неэффективный человек по-прежнему придерживается ваших организационных ценностей и работает над достижением своей цели, то он, как правило, заслуживает второго шанса. В противном случае, расставайтесь.
Резюме
Рост ваших продуктов неразрывно связан с ростом и успехом ваших сотрудников. Организация, которая способствует росту и развитию, будет поощрять людей, которые преуспевают, приветствуют проблемы и берут на себя ответственность друг за друга. Это создает среду, в которой обычные люди могут добиваться выдающихся результатов.
- Установите компанию BHAG и несколько коротких, запоминающихся годовых целей. Превратите их в ежемесячные рецензируемые индивидуальные области и цели размером с твит.
- Дайте каждому тренера, который поможет им расти и развиваться в вашей организации.
- Создайте уровни ученичества и проясните ожидания каждого уровня.
- Пусть продвижение будет основано на номинациях коллег.
- Устанавливайте оплату на основе формулы справедливой оплаты и договаривайтесь о годности к работе, а не о заработной плате на дому.
Вот и все. Я знаю, что это непросто, но лидерство - это редко. Если бы это было легко, все бы это сделали.
Спасибо Питеру Валлеру и Гидеону ван Дейку, которые помогли сформулировать многие из вышеперечисленных идей. За дальнейший успех нашего немалого эксперимента!
