Задолго до того, как я начал работать над собственным технологическим стартапом, создающим продукт для прогнозной аналитики, я работал полный рабочий день в кафе, барах и ресторанах. Сцена технологических стартапов и гостеприимство далеко друг от друга. Но самый последний переход, который я совершил, от стартапа до контрактной роли в области науки о данных, выявил еще более потрясающие контрасты. И рестораны, и корпорации любят работать в действительно «чистой» среде. Но в корпоративном мире эта чистота фактически душит тех, кто работает над действительно творческими и сложными проектами, такими как наука о данных, на которых, похоже, процветают стартапы.

Разница между чистотой и сухостью

В сфере гостеприимства ваша задача - создать среду, в которой люди будут наслаждаться едой и напитками. Гигиена очень важна. Непреходящая шутка менеджеров звучит так: «Если у вас есть время, чтобы опереться, у вас есть время и убрать». Чтобы вещи были очень чистыми и выглядели такими (столы, столовые приборы, стаканы, полы и т. Д.), По праву требуется много внимания.

Недавний переход на работу по контракту, выполнение проектов по анализу данных для крупных корпоративных клиентов, как правило, дал мне представление о другом виде одержимости чистотой. Цифровые пространства и процедуры, в которых работают крупные корпорации, на первый взгляд, блестят. Блеск проявляется во всех аспектах, от безупречных подписей электронной почты, совершенных шаблонов для процедурных документов с разумно звучащими именами, таких как «Заявление об определении объема решения», с фирменными верхними и нижними колонтитулами, метаданными документа, полями с гиперссылками, указывающими владельцев, номерами каталогов. , крайние сроки и т. д. В их системах обмена файлами каталоги предварительно заполнены множеством папок, которые описывают все мыслимые типы файлов для всех возможных стадий проекта. Но все равно ни один явно не соответствует файлу, который вы пытаетесь загрузить прямо сейчас. Вам нужно просмотреть десятки возможных каталогов и подкаталогов (большинство из них пустые), прежде чем найти место для размещения чего-то, что будет доступно для поиска и не оскверняет безупречное состояние системы.

Мне потребовалось время, чтобы перестать ругать себя за то, насколько неструктурированными и кажущимися «беспорядочными» были рабочие процессы, которые я использовал в стартапе. Как хороший работник сферы гостеприимства, моя первая реакция заключалась в том, что я решил, что чистота - это универсальное достоинство. Но через несколько месяцев работы над проектом я понял, что на самом деле культура чистоты, вероятно, была частью, если не причиной, большинства трудностей в выполнении действительно хорошей работы.

Компании, и особенно их отделы информационных технологий, данных или инноваций, не занимаются производством продуктов питания. Их работа - создавать идеи и извлекать из них пользу. Иногда это достигается за счет предложения новых товаров и услуг, иногда за счет повышения эффективности существующих процессов, иногда за счет выхода на новые рынки или лучшего удовлетворения потребностей существующих. Возможно ли, что идеи нужно готовить и подавать в помещении, которое не так отполировано, как места, где готовят и подают еду и напитки?

Короткий ответ: да. Лучшие идеи рождаются из первозданного креативного супа, который не совсем идеален по внешнему виду. Сказать, что хорошие идеи рождаются из беспорядка, - значит говорить правду. Их качества изначально не очевидны, но после большой работы, тщательной обработки и презентации они становятся таковыми.

В индустрии гостеприимства есть аналогия. На самом деле беспорядок происходит на всех лучших кухнях и в барах. Тем не менее, беспорядок всегда происходит поэтапно и с помощью систем, которые предназначены для сдерживания беспорядка и управления им, поэтому конечный продукт достигает высшей точки в безупречном представлении потребителю, а отличная гигиена поддерживается повсюду.

Размышляя над тем, что я видел недавно, я пришел к выводу, что корпоративная одержимость структурой и порядком на самом деле, вероятно, является причиной подавления множества хороших идей. Они не знают, как создать что-то, пока оно находится в неопрятном состоянии. Системы шаблонов, шлюзов, стандартов и контрольных точек фактически составляют аутоиммунную систему, предназначенную для устранения всего, что может быть нездоровым. Проблема в том, что это также убивает творческий процесс, который может привести к новым великим идеям, а также создает серьезный препятствие перед сложными проектами, в которых следующие шаги не всегда очевидны и обычны, включая науку о данных.

Похоже на неизбежное напряжение. Крупные корпорации борются со странными, неаккуратными или странными идеями, потому что они могут быть антисанитарными и угрожать здоровью всей системы. Маленькие стартапы лелеют всевозможные необычные идеи. Но довольно часто они также умирают, потому что идеи были не совсем хорошими, а хорошие части не побеждали.

Есть ли какая-то надежда на то, что крупные и громоздкие организации найдут способ сбалансировать потребность в мощной и строгой системе гигиены, а также предоставить достаточно творческого пространства для беспорядочных и неопрятных процессов, необходимых для выполнения инновационных или сложных задач? Я так думаю, потому что соблюдение гигиены - это не только чистота.

В сфере гостеприимства старожилы знают, что у чистоты есть родственник, который не менее важен, если не более важен для поддержания гигиены. Сухость. Оказывается, не имеет значения, насколько что-то чистое, мокрое или даже слегка влажное и может оставаться таким в течение любого заметного периода, на нем неизбежно образуется какая-то видимая плесень или пахучий запах, и его необходимо повторно -чистить или утилизировать. Содержать вещи в чистоте достаточно просто. Более тонкий и распространенный враг - стойкая влага. Например, эта влажная ткань для полировки, которую сложили и положили в ящик, или тот крошечный перегиб на столе, который удерживает лужу воды на спинке фартука. На самом деле, с идеальной чистотой связано множество гигиенических опасностей. Они просто не сухие.

Я думаю, что это невысказанная реальность о блестящих, хорошо оформленных документах, которые регулируют процедуры и проекты во многих крупных корпорациях. Они чистые, но не сухие. Недавно меня (клиент) посоветовал скопировать текст из одного из их документов по инициированию проекта в отчет, над которым я работал. Но мне было сложно это сделать. Заголовки разделов (безупречно маркированные) не имели смысла. Действительно сложные темы или вопросы были поверхностно обойдены вниманием. Определения или списки часто были частично избыточными, противоречивыми или пропускали определение наиболее важных вещей. У меня сложилось четкое впечатление, что я читаю что-то, что было первым, что пришло в голову кому-то, что можно было отформатировать в соответствии со всеми «чистыми» стандартами, необходимыми для передачи официального документа. Это было неплохо. Это было просто ... ну, это было то, над чем мы работали, и не внушало доверия. Это напомнило мне класс пинты из задней части стойки, которая была сложена мокрой в прошлые выходные и с тех пор не использовалась. Совершенно чистый, но все еще с туманом конденсата внутри и слабым затхлым запахом, который утоляет жажду пива.

Я думаю, что крупные корпорации действительно могут адаптировать свои процессы для развития новых творческих идей и выполнять сложные процессы, для которых нельзя полагаться на существующие шаблоны. Но им придется изменить свое мышление. Акцент на «чистоте» необходимо сместить обратно в сторону «сухости». Вам нужно выпустить много идей, которые все еще остаются совершенно беспорядочными и мокрыми, приземляться в месте, где они могут «высохнуть», прежде чем они будут очищены.

Под «высыханием» я подразумеваю, что они должны получить устойчивое воздействие или что-то в этом роде (критика, комментарии, может быть, лайк, голосование, даже смайлики, что-то еще) задолго до того, как они будут соответствовать какой-либо установленной структуре, или пройти любые критерии приемки. Именно здесь Trello, Slack или другие современные инструменты для совместной работы и обмена сообщениями начинают проявлять себя. Они создают немного места, чтобы раскрыть вещи, прежде чем они будут выглядеть готовыми к тому, чтобы стать тем, чего ожидают люди. Они предоставляют пространство для создания, координации и сдерживания творческого беспорядка.

Несколько способов, которыми люди пытаются, но безуспешно, избавиться от влажной идеи

Разослать черновик

Я подозреваю, что корпорации, вероятно, похвалили себя за прозрачность и сотрудничество, когда проекты документов с пометками рассылаются по электронной почте до принятия. Это благородное усилие, но совершенно жалкое, как если бы бармен полировал винный класс тряпкой chux, влажной от протирки столов. Да, я знаю, что вы пытаетесь очистить, но на самом деле ... (тяжелый вздох).

Когда что-то является «черновиком», вы уже заявили, что именно должно быть, и фактически приняли, что все стандарты, относящиеся к «окончательной» версии, необходимы и достаточны. Вам нужно начать озвучивать свои идеи задолго до этого этапа. То, что считается «чистым», не означает «хорошее». Чаще всего в черновиках отмечается первое, что подразумевает второе. Разбирать, что хорошего и плохого в идеях, и как они могут быть объединены, объединены или адаптированы, нужно задолго до того, как вы исправите форматирование, настройте формулировку и т. Д.

Более того, если вы позволили одному человеку довести что-то до чернового уровня самостоятельно, теперь вы получите его эго и готовность, по сути, включенную в черновой вариант. Комментарии типа «нет, я думаю, что это совершенно неправильный ракурс, может быть, нам стоит попробовать…» просто больше не могут быть сделаны. Слишком велик риск того, что это будет воспринято как личная атака, не говоря уже о том, что все усилия, чтобы зайти так далеко, были потрачены впустую.

Наконец, есть все шансы, что список рассылки был слишком мал. Если это было электронное письмо, оно было отправлено только тем людям, чье одобрение или мнение сочтено необходимым или желательным, и прочитано только теми, у кого было на это достаточно времени. На пересечении этих двух групп чаще всего не будет почти никого.

Созвать встречу

Это, пожалуй, самая распространенная реакция руководителей проектов и руководителей, когда сложность или путаница побеждает их первоначальную директиву. Как только люди начинают указывать на некоторые противоречия или проблемы, которые могут потребовать решения и на которые нет очевидных ответов, лидер с большой гордостью созывает собрание. Возможность преобладать над дневниками людей, очевидно, является успокаивающим подтверждением их старшинства, которое, вероятно, не было получено с помощью каких-либо технических навыков. Их мастерский прием в решении проблем будет заключаться в том, чтобы собрать всех людей, обладающих навыками и знаниями, которые должны быть в состоянии вместе решить эту проблему в комнате, и подтолкнуть их к тому, чтобы взяться за дело и решить ее.

В целом встречи мне по-прежнему нравятся. Уговорить людей говорить, особенно лицом к лицу, полезно во многих отношениях. Но для сложных задач этого часто бывает недостаточно. Крах встреч - это возлагаемое на них ожидание, что после их завершения у нас будет план и мы будем знать, что делать.

Проблема со сложными проблемами, в том числе технически сложными, такими как наука о данных, заключается в том, что мнения и знания, которые люди имеют в голове, готовые выпалить на встрече, часто недостаточны для решения проблемы. Вы не можете просто обойти комнату, чтобы все было на виду и выбрались верный путь.

Это не значит, что у вас не те люди. Дело в том, что с действительно сложными или техническими проектами, даже очень компетентные люди, даже специалисты в своей области, не знают всего. Они, вероятно, знают, где искать, и этого вполне достаточно, при условии, что вы не поставите их на место перед их сверстниками на встрече, чтобы дать мгновенный ответ, от которого вы будете зависеть при определении курса на следующие несколько недель. .

На встречах по науке о данных часто задают вопросы, где лучше всего ответить: «Это что-то вроде этого, я должен пойти и разобраться в этом». Это может включать в себя обсуждение с каким-нибудь другим человеком, который, по нашему мнению, не будет необходим для основной темы встречи. Или увлеченный технический специалист говорит: «Минуточку, у меня все прямо здесь», и быстро погружается в Google, или Github, или Stack-overflow, или где-нибудь еще, чтобы получить быстрый ответ. Может быть, это займет у них две минуты, но этого достаточно, чтобы прервать ход встречи, и все болтают о чем-то другом, когда приходит ответ.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что ответ существует и «готов» к обсуждению. Но это список. Список, который был действительно хорошо продуман одним человеком в комнате и, вероятно, будет чрезвычайно интересен, может быть, еще одному человеку, но все просто не хотят (или не могут) пройти по фактическим пунктам. Пара должна прийти к какому-то выводу по этому поводу, разделить его, выбрать тройку лидеров или что-то в этом роде, прежде чем встреча действительно может продолжиться.

Таким образом, типичным признаком преждевременно созванной встречи является результат, который выглядит как странный конгломерат разных списков дел, некоторые технические, некоторые управленческие, вещи, которые нужно выяснить, другие заинтересованные стороны, с которыми нужно поговорить, небольшие дополнительные встречи. где небольшая команда что-то решает и отчитывается ... Другими словами, все то, что должно было быть сделано заранее, делается с задержкой.

Пытаясь предотвратить такой неудовлетворительный результат, целеустремленный менеджер совершит самое серьезное нарушение и начнет записывать результаты / выводы, в то время как на самой встрече присутствуют все остальные. Это действительно деструктивный стиль руководства. Это равносильно тому, чтобы просить всех присутствующих молча дать свое согласие. Это лучший способ зафиксировать действительно влажную, неряшливую идею и закрепить ее на камне, чтобы никогда не оспорить ее. Беременное молчание, которое висит вокруг, пока записываются эти ключевые пункты, - это неловкость всех остальных, застрявших между выпаливанием того, насколько они недовольны посредственностью предложения, пересиливаемого разочарованием, что они не могут точно сформулировать, что с ним не так. , или предложите лучшую альтернативу, прежде чем появится точка и начнется следующая тема. Хорошие лидеры должны дать своим людям время высказать самое умное и конструктивное несогласие.

Запланируйте выступление

Опять же, я люблю стендапы в принципе, но их истинная цель ужасно злоупотребляется менеджерами проектов, которые пытаются компенсировать свои неадекватные встречи. Это быстро превратилось в `` Учитывая, насколько плохо определены цели, которые я оставил вам, я хотел бы проверять вас всех каждый день и подталкивать и тыкать еще немного, чтобы убедиться, что вы все еще идете в том, что я считаю правильным ». Да, конечно. Пойдите и уберите блокировщики где-нибудь еще.

Стендапы должны быть только со спринтерской командой, а не с командой схватки. Клиентов, даже менеджеров проектов и других заинтересованных сторон, нельзя никогда приглашать. Речь идет о парнях, которые находятся в окопах, делают работу и раз в день поднимают головы над своими экранами, чтобы посмотреть, как идут дела у остальных. Возможность внести свой вклад в более широкую картину, предложить помощь или предложения там, где они могут, возможно, скорректировать приоритеты в команде, чтобы помочь достичь той же фиксированной цели немного быстрее.

Вы никогда не захотите, чтобы заинтересованные лица, не имеющие технического образования, находились рядом с этими встречами. Они не могут помочь решить ни одну из проблем, с которыми на самом деле сталкиваются технические ребята. Все, что они могут сделать, это изменить масштаб. Они «помогают», передвигая стойки ворот. Это совсем не поможет. Как только команду разработчиков или специалистов по обработке данных научат считать, что каждый день - это возможность делать меньше того, что они планировали делать, и вместо этого доказывать, что они делают что-то другое, ожидайте, что продуктивность упадет в хвост -вращаться. Предоставление бесконечных возможностей передвинуть стойки ворот - это самая плохая компенсация за то, что вы не смогли понять, где их поставить в первую очередь.

Уловка науки о данных для гибкой разработки: замедление между спринтами

Я большой сторонник Agile для любого проекта, работающего в пространстве решений, слишком большом или сложном, чтобы определение успеха было четко определено заранее. Разработка программного обеспечения и наука о данных - две дисциплины, требующие немедленного соответствия. Я на самом деле думаю, что наука о данных требует этого даже в большей степени именно потому, что она включает в себя в основном науку (открытие неизвестного о внешней реальности), тогда как программное обеспечение по-прежнему имеет значительный инженерный компонент (воплощение чего-то нового в реальности).

Признаюсь, что никогда не проходил формального обучения, но я читал кое-что из доступной литературы по гибкой методологии. Я бы порекомендовал прочитать Руководство по Scrum от Кена Швабера и Джеффа Сазерленда как довольно точную отправную точку для одной из основных фреймворков. Я обнаружил, что документ превосходно кратко излагает, что делать, и довольно плохо объясняет, почему каждый шаг важен. Таким образом, это выглядит довольно сухим и доктринерским, и у кого-то может возникнуть соблазн применить только некоторые части только вольно, но небольшой опыт обычно доказывает, что за почти всеми элементами есть важная причина.

Но есть только один элемент, с которым я хотел бы серьезно отнестись. Возможно, это действительно проблема только в случае науки о данных, но я никогда не находил, что идея «новый спринт начинается немедленно после завершения предыдущего спринта» (курсив добавлен). практично или вообще достижимо.

Я подозреваю, что это могло быть потому, что большая часть проекта по науке о данных на самом деле представляет собой серию экспериментов. Вы не создаете одну функцию, а затем переходите к следующей. Вы пытаетесь опровергнуть гипотезу, доказать или опровергнуть что-то или, что более вероятно, установить некоторую долю вероятностной уверенности в своей неспособности сделать то же самое. То, как может выглядеть следующий логический эксперимент, может быть совершенно другим, в зависимости от результата последнего.

Так что я догадываюсь (а я не разработчик программного обеспечения, так что это всего лишь догадка), что в науке о данных у нас гораздо более скудный, концептуально выглядящий вид отставания по продукту, а не богатый, обширный список всего. функциональность и возможности, которые мы хотели бы видеть. (Мы называем это невыполненной работой проекта, поскольку иногда «продукт» не является естественной конечной точкой). У проекта есть широкая цель, но каковы следующие логические шаги, или является ли цель все еще достижимой или достижимой, как мы хотели бы, редко бывает ясно более чем за один спринт заранее, и, как правило, даже результаты последнего спринта нужно немного переваривать, прежде чем следующий спринт начнет обретать форму.

Если это звучит чрезмерно, я думаю, стоит подчеркнуть, насколько сильно отличается от конкурса Kaggle реальный проект по науке о данных. Обычно в соревнованиях Kaggle с самого начала четко определены две вещи: данные и метка. Реальные проекты в области науки о данных, особенно в сфере консалтинга / заключения контрактов, часто не имеют ни того, ни другого. Обычно они начинают с расплывчатой ​​бизнес-цели, например, «сэкономить на эксплуатационных расходах» или «лучше удовлетворять потребности клиентов», а также с описания имеющихся данных в виде волнистой руки. Иногда вы слышите, что все данные готовы, но как только вы начинаете с ними работать, начинайте обнаруживать все контрольные признаки того, что полученный вами отрывок на самом деле является лишь крошечным осколком всех данных, которые действительно были доступны в источнике.

Я все больше убеждаюсь, что самая ценная часть гибкого рабочего процесса - это часть, которая происходит между спринтами. На самом деле, понять, что делать дальше, - самая сложная и самая важная часть.

Я принял общее правило, согласно которому проверка спринта может и должна происходить сразу после окончания спринта, а планирование спринта должно быть встречей, непосредственно предшествующей спринту. Но эти две встречи не должны никогда проводиться в один и тот же день. Если это так, по крайней мере, по моему опыту, вы столкнетесь со всеми проблемами, о которых я говорил ранее. Вы будете вынуждены работать с идеями, которые первыми приходят в голову. Ни у кого не будет времени и места для того, чтобы выступить с самой лучшей критикой или контрпредложением, какое он мог бы. По сути, вы убедитесь, что ваши идеи о том, что делать дальше, полностью утвердятся, когда вы начнете с ними работать. Малейшие неточности, кажущиеся безобидными предположения или упрощения будут гноиться и видоизменяться по мере продвижения Спринта, пока они не станут действительно токсичными, опасными для Спринта, а может быть и для всего проекта.

Создайте вертикальную или наклонную поверхность

Способ должным образом раскрыть и проветрить идеи до тех пор, пока не появятся твердые из них, - это поместить все возможные идеи в их восхитительно влажном, грязном, неряшливом состоянии на то, что я склонен называть какой-то `` вертикальной поверхностью '' или по крайней мере, «наклонная поверхность». Что такое «вертикальная поверхность», заслуживает последней аналогии с гостеприимством.

Практически под любым баром в любом ресторане или отеле вы найдете поверхность, которая выглядит довольно омерзительно. Сторона холодильника или задняя часть ножки, поддерживающей стойку, будет украшена брызгами пива и мыльной воды, покрытой коркой из кофейной гущи, корки лайма или чего-то подобного. Но каким бы непривлекательным он ни казался глазу, он не пахнет и не причиняет никакого вреда. За исключением нескольких секунд, когда происходило разбрызгивание, поверхность оставалась совершенно сухой, так как лишняя жидкость стекала на пол, а в остальное время горячий вихревой воздух нескольких холодильников и охладителей пива удерживал ее в идеальном состоянии. сухой. Хотя поверхности все же следует периодически чистить, и в лучших местах, где они есть, достаточная сухость действительно гарантирует, что даже явно отвратительный беспорядок не приведет к чему-либо по-настоящему опасному.

Думаю, у этой концепции есть цифровые эквиваленты. В различных лентах в социальных сетях или в обсуждениях на форумах платформы могут легко поддерживать самые популярные или активно используемые элементы, всплывающие вверху, где наименее актуальные быстро выпадают из поля зрения. Я думаю, что создание «вертикальной» или, по крайней мере, «наклонной» поверхности является важным нововведением в создании пространства, в котором идеи могут формироваться в беспорядке и выходить из него, без риска того, что грязные вещи, которые также находятся в беспорядке, впоследствии создадут опасность.

В настоящее время я считаю, что в проекте по науке о данных каждый член Scrum-команды (особенно владелец продукта) должен выкинуть все свои идеи о следующих шагах на какую-то вертикальную поверхность как можно скорее после обзора спринта. Канал в Slack подойдет, но сейчас я экспериментирую с Trello. Естественно, он не воплощает наклонную / сортировочную природу фида, но я воспроизвожу эффект, используя несколько разных списков с соответствующими названиями, так что один может быть «мозговой штурм», другой - «черновик бэклога» и т. Д. идея состоит в том, чтобы просто создать пространство, чтобы люди могли без каких-либо ограничений выкладывать на стол все свои идеи, включая вопросы, возражения, неизвестное, безумные безумные стремления к будущему и т. д. Затем из них можно постепенно сформировать четкие, ясные планы или контрольный список, которые должны быть в должное время, и все будут смотреть и комментировать их по ходу дела.

Если честно, я сражаюсь. В частности, корпоративные клиенты, похоже, испытывают какой-то паралитический страх перед написанием чего-либо, что не является «законченным» или «правильным» в каком-то смысле. Думаю, это просто культура. Незаконченные вещи озвучиваются свободно, на собраниях. Но что-нибудь записываешь ??! Черт возьми, держи это близко к груди, пока ты не проверишь еще десяток раз осадку и не прояснишь ее со своим начальником.

Это глупая культура, и она неизбежно будет тормозить развитие чего-то действительно блестящего или сложного, когда вам может понадобиться несколько других действительно умных людей, которые сядут и немного подумают о чем-то, прежде чем они смогут обнаружить недостаток или предложить улучшение. Но я оптимист и надеюсь, что такие вещи, как Trello и Slack, станут полезными инструментами для создания пространств, которые позволят людям говорить немного больше, но устно в письменной форме.

И я добиваюсь определенного успеха. В течение двух дней я получил значимое взаимодействие с Trello со стороны некоторых заинтересованных сторон на стороне клиента, в том числе того, кто никогда раньше не использовал Trello. Клиент написал отличное описание того, чего он ожидал от спринта. Это было совершенно плохо определено и совершенно невозможно выполнить в том виде, в каком он писал, но оно было превосходным, поскольку описывало то, что он надеялся увидеть, и позволяло мне конкретизировать все неопределенности и промежуточные шаги, которые потребуются для получения там. Я разместил гистограмму категориальной переменной, которая, по словам предметного эксперта, будет содержать важный флаг для интересующих событий, чтобы подчеркнуть путаницу с другими тегами с аналогичными названиями в этом столбце. Он сверился со своими источниками и вернулся ко мне, чтобы уточнить, разместив комментарий под графиком. Идеально.

Я все больше и больше уверен, что потратить пару дней на то, чтобы отработать все, что можно на Trello или каком-либо другом инструменте, является важной предпосылкой для эффективной встречи по планированию спринта. Вы должны выделить личное время для всех тем, которые действительно могут заинтересовать каждого и которые могут внести свой вклад. Такие вещи, как прояснение намерений, важные решения об альтернативных направлениях или компромиссы. Цель состоит в том, чтобы укрепить доверие всей команды к плану, дав каждому последний шанс высказать свои опасения или услышать от соответствующего человека, почему что-то происходит так, как есть.

Если вы все еще обсуждаете факты, технические детали, составляете какой-то список, записываете пункты, то вы зря тратите свое драгоценное время на встречу. Ожидайте, что люди отключатся, какой-то чрезмерно самонадеянный лидер будет доводить дела до определенного результата, и вы сами попадете в проваленный спринт еще до того, как начнете. Все элементы жизнеспособного плана должны быть на столе еще до того, как вы соберете людей в одной комнате.

Поэтому я предлагаю делать паузу между спринтами. Встречи хороши, но их недостаточно. Идеям нужно время, чтобы они проявились в беспорядке, чтобы немного высохнуть. Я думаю, что день или два, работая над Trello или Slack, дают время и подходящую «наклонную» поверхность, которая может помочь сделать это лучше, чем я думаю, это было возможно в прошлом. Твердый материал прилипнет, а неряшливый стечет, высохнет и станет безвредным. Когда ваши идеи высохнут, вы можете очистить их и составить отличный план на следующий спринт.