Все компании говорят об ориентации на клиента. Но почему за них никто не отвечает?
Компании внедряют New Work и Agile Work все более и более энергично. Они хотят расширить клиентоориентированность своих продуктов и услуг. Но почему никто не ориентируется на клиентов?
Ответственность Инфляция
Компании, занимающиеся различными аспектами гибкого сотрудничества и организации работы, сталкиваются с двумя основными проблемами: одна, New Work, фокусируется на том, как творческое мышление и, в частности, решение проблем согласованы и организованы в компаниях. Здесь основное внимание уделяется тому, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и со своим начальством. В нем также рассматриваются такие вопросы, как современный дизайн работы: инфраструктура, регламент времени, местоположение и организация.
Цель «Новой работы» — воспринимать сотрудников такими, какие они есть на самом деле: зрелыми, автономными и ответственными личностями. Они способны организовать себя, свои задачи и свое сотрудничество со своими коллегами.
Гибкая работа, как вторая тематическая область, фокусируется на конкретной организации сотрудничества и координации отдельных сотрудников в командах, потоках создания ценности, отделах и целых компаниях. С этой темой связано множество методов и компиляций методов.
Например, Scrum, Design Thinking или SAFe понимаются как синонимы гибкой работы. По этой причине эти методы также ошибочно называют гибкими методами, хотя методы всегда представляют собой очень стабильные и жесткие конструкции. Но это всего лишь примечание.
Несмотря на то, что новая работа и гибкая работа сливаются и размываются как предметные области, они различаются по ряду характеристик. Один из них заключается в том, что agile-работа сопровождается раздуванием ролей и обязанностей.
Существует, в зависимости от метода, роль мастера схватки, который должен поддерживать или даже тренировать самоорганизующиеся команды. Есть agile-инженер по выпуску релизов, который должен организовывать целые группы команд в продуктовой области разработки программного обеспечения. Они также должны дать им оперативную ориентацию.
Кроме того, есть владельцы бизнеса, владельцы программ и владельцы продуктов. И это еще не конец! Потому что традиционные роли иерархических моделей организации все еще в силе: руководитель, менеджер или руководитель подразделения и т. д.
Идея и цель этих (так называемых) гибких методов, а также роли и функции, созданные для них, легко описать. Предполагается, что они разрабатывают продукты или услуги, которые можно немедленно и поэтапно адаптировать к изменениям конкурентной ситуации и поведения потребителей. При этом затраты и риск неудачных инвестиций должны быть сведены к минимуму.
Раздражение
Таким образом, в центре намерения находятся клиенты, покупатели или потребители. Они покупают товары или услуги компании. Если мы еще раз посмотрим на предыдущий список широко используемых ролей, то в нем не окажется ни одной, представляющей клиента. Владелец продукта представляет существующие и будущие функции продукта. Менеджер продукта представляет набор продуктов, а эпический владелец представляет набор долгосрочных требований для одного или нескольких продуктов.
Все эти роли должны представлять себя с точки зрения клиента, взаимодействуя с ним как можно больше. Они должны определить требования, которые будущие рынки и потребности будут предъявлять к продуктам.
Но не является ли отношение клиента к продукту или услуге с точки зрения компании и клиента ошибочным мышлением? Вот небольшой анекдот:
Реальная жизнь
Недавно я заказал фиксированную ставку в Интернете в телекоммуникационной компании. Я выбрал продукт, который отвечал моим требованиям и потребностям. Но на этом взаимодействие с провайдером не закончилось. Скорее источник расстройства и разочарования, который длился несколько месяцев.
Сначала меня попросили выбрать онлайн встречу, чтобы техник приехал ко мне в квартиру, чтобы активировать связь. Это было подтверждено мне по электронной почте. Через два дня я узнал, что эта встреча не может быть проведена. Причина, указанная сотрудником горячей линии службы, заключалась в том, что дата, которую я выбрал, была только моим предпочтением, а не доступной встречей.
Поскольку альтернативное назначение мне не подошло, пришлось договориться о третьем приеме. Визит техника был отложен еще на три недели. В день запланированной активации, после шести часов ожидания, мне пришло сообщение, что техник задержится и прибудет во второй половине дня. Вечером я получил еще одно сообщение о том, что техник вообще не появляется.
В то же время мне сообщили об альтернативной дате по электронной почте, которая была еще через четыре недели. Так как это меня тоже не устраивало по профессиональным соображениям, я снова записался на прием через горячую линию сервиса — еще две недели ожидания. В день активации я, естественно, был готов ко всем мыслимым и немыслимым сюрпризам.
Когда техник неожиданно позвонил мне на мой номер мобильного телефона и сказал, что моя линия теперь активирована, я был ошеломлен, зол и расстроен одновременно. Он подтвердил мне, что нет необходимости в технической активации на месте. И что в наши дни все так или иначе работало через удаленное обслуживание.
Независимо от того, насколько хорошо у меня работает интернет-соединение, насколько низки тарифы или насколько дружелюбным был персонал на служебном телефоне: вы, безусловно, можете себе представить мое восприятие дружелюбия компании к клиентам или клиентоориентированности. Продукт может быть настолько хорош, насколько он есть — если клиентский опыт провален, ущерб неисчислим.
Конечно, вы также можете себе представить, что я никогда больше не буду пользоваться услугами этой компании. Как клиент, я потерян для этого провайдера. Но ни один владелец продукта, владелец бизнеса или инженер по выпуску поездов (не сможет) этого не заметит.
Деконструкция
Ошибка мышления, очевидно, заключается в ориентации на экономическую рентабельность и конкурентоспособность продукта. Здесь все прошло. Слепое пятно — клиентский опыт. И да, вы скажете, что есть Customer Journey Mapping как подходящий инструмент! Дает возможность отображать, анализировать, развивать и улучшать клиентский опыт и качество взаимодействия между клиентом и компанией. Вы абсолютно правы! Но какая польза и какой эффект от этого инструмента, если в образце для подражания за него никто не отвечает?
Все команды и их вклад измеряются с точки зрения реализации требований к продукту и характеристик продукта. Таким образом, каждый сотрудник и каждая команда будут сосредоточены только на одном аспекте клиентского опыта. Никто не рассматривает весь жизненный цикл взаимодействия между клиентом и компанией во всех предложениях и услугах. Особенно в компаниях, в которых задействовано несколько сотен или тысяч сотрудников.
Или все только что предположили, что за это несут ответственность владельцы продукта или продакт-менеджеры? Глупая мысль, если эти владельцы ролей не знают о своих обязанностях. Что, если их эффективность измеряется только прибыльностью продукта или группы продуктов? В конце концов, какая роль измеряется тем, насколько позитивным, удовлетворенным или устойчивым — а не только экономически эффективным и действенным — оказывается общее впечатление о клиенте?
Строительство
Эта перспектива должна взять на себя роль, которая полностью упускается из виду в популярных методологиях и коллекциях методов: владельца клиентского опыта. Генеральный директор, короче. В обязанности этой роли входит надзор за всеми продуктами и услугами из всех сегментов и сервисных групп, участвующих во взаимодействии с клиентами и на протяжении всего жизненного цикла.
В этом контексте индивидуальный аспект продукта имеет меньшее отношение к этой роли и его ответственности, чем общее влияние на клиентов и рынок. Он возникает в результате взаимодействия использования продукта и потока бизнес-процессов. С точки зрения генерального директора, контекст пути клиента может включать продукт или услугу, которые могут объективно не соответствовать всем показателям прибыльности.
Однако это может иметь значение для взаимодействия с покупателем, поскольку он или она субъективно оценивает этот продукт и поэтому выбирает предложение или остается лояльным. Это сумма индивидуальных оценок и положительного опыта взаимодействия, которые имеют отношение к генеральному директору.
С этой точки зрения генеральный директор объединяет индивидуальные интересы и приоритеты владельцев бизнеса, владельцев продуктов или других заинтересованных сторон. Они синхронизируют их так, чтобы экономический успех и способность организации меняться устойчиво оспаривались и продвигались. Речь идет не только о деталях отдельных продуктов, услуг и отдельных целей.
Роль генерального директора имеет еще один положительный эффект: он упрощает разработку и создание организационной структуры отделов или потоков создания ценности, которая не защищает индивидуальные интересы и чувства отдельных подразделений. Он представляет собой междисциплинарный взгляд на все бизнес-возможности компании, а также на единственную действительно уместную точку зрения: точку зрения клиента.
Want to Connect? As an expert Slogar is specialized on the transformation of entire companies into agile states of collaboration. He authored a variety of scientific articles, lectures and podcasts and created the LaCoCa model for agile organizations. He also wrote the book “The agile organization” (German), which was published by Hanser Verlag.
