Ландшафт потребительских товаров (CPG) находится в процессе значительных изменений. Недавно Coca-Cola провела перестановку в своей руководящей команде, чтобы сосредоточиться на росте, инновациях и цифровых технологиях. Unilever приобрела молодой стартап Dollar Shave Club за 1 миллиард долларов, чтобы представить новую модель продаж по подписке. L’Oréal сделала стратегическую инвестицию в Founders Factory, ускоритель цифровых стартапов. А в Greycroft, венчурной фирме, инвестор Тедди Ситрин составил настоящую карту дальнейшего развития каждой категории потребительских товаров.

По нашему мнению и опыту, в основе успеха этих новых идей и подходов лежат способности, навыки и мышление сотрудников компании. Работая с ведущими производителями потребительских товаров по всему миру, мы определили четкие методы и инвестиции, которые повышают шансы на успех в организации рабочей силы в соответствии с ожиданиями и потребностями подключенного потребителя. Вот пять:

Совершение сверху

Сплоченный призыв к новым способам работы в цифровую эпоху должен начинаться сверху. В L’Oréal генеральный директор Жан-Поль Агон сигнализировал о цифровой трансформации компании, наняв Любомиру Роше на должность директора по цифровым технологиям и члена исполнительной команды.

Одной из первых задач Роше было создание программы развития лидерства, которая снабдила бы руководителей знаниями, мышлением и способами работы, которые потребуются компании для роста в эпоху цифровых технологий. 1000 топ-менеджеров L'Oréal приняли участие в различных обучающих мероприятиях, что позволило им создать цифровые дорожные карты для своих регионов и предприятий и смоделировать модели поведения, которым должны следовать члены их команды для выполнения этих планов, например готовность экспериментировать, открытость для внешних партнерств и более автономные командные структуры. «Четкая, легкая для запоминания цифровая групповая стратегия теперь активно поддерживается руководством всей компании, — говорит Роше.

Еще один способ показать приверженность сверху — это если лидеры CPG действительно используют инструменты, которые используют их потребители. Пит Блэкшоу (Pete Blackshaw), глобальный руководитель отдела цифровых и социальных сетей в Nestle, выступает за то, чтобы руководители CPG лично восприняли использование новых цифровых платформ и каналов, чтобы сделать эту новую парадигму реальной для сотрудников, партнеров агентств и поставщиков.

«Я постоянно использую и тестирую новые платформы — живое видео, публикации в Facebook, истории в Instagram и многое другое. Опыт на собственном опыте дает мне дополнительное преимущество, чтобы задавать сложные вопросы и оспаривать некоторые рекламные предложения агентств и технологических компаний, пытающихся продать мне эту большую кампанию», — говорит Блэкшоу. «Личный опыт делает меня более эффективным маркетологом».

Предоставьте сотрудникам прямой доступ к потребителям

Быстрорастущие компании по производству потребительских товаров, такие как Warby Parker, Glossier и Dollar Shave Club, переворачивают с ног на голову традиционную модель розничной торговли, которая зависит от того, что производитель продает свою продукцию розничному продавцу, который затем продает ее конечному потребителю. Технология электронной коммерции Plug-and-play, поисковая оптимизация и другие решения для распространения упрощают прямой доступ продуктов к потребителям. Этот сдвиг дает CPG возможность получить полное представление о вкусах и привычках, которые стимулируют их продажи. Однако для достижения этого понимания требуется одновременный сдвиг в организационной структуре, чтобы сделать внутренние команды намного ближе к потребителям. Новые и появляющиеся инструменты, такие как прослушивание социальных сетей, исследования пользователей и составление карт путешествий, могут стать мощным инструментом для управления цифровой трансформацией потребительских товаров.

Одним из таких примеров является Connected Home, подразделение, созданное британской коммунальной компанией Centrica для создания устройств для «умного дома». Команда была структурирована так, чтобы работать как стартап, уделяя особое внимание исследованиям пользователей, обратной связи и стремлению к бережливому производству. Такой подход помог «умному термостату» Hive компании Connected Home всего за несколько лет стать лидером рынка. Кассир Хуссейн, бывший директор Connected Home, сказал нам: «В пространстве, которое часто может сбивать с толку и разочаровывать потребителей, наше внимание к регулярным опросам пользователей, встречам, тестам и демонстрациям позволило нам создать продукт, который был простым и легким. использовать и удовлетворять реальные потребности потребителей». На конкурентном энергетическом рынке подразделение Connected Home теперь стало основным отличием и источником прибыли для материнской компании Centrica.

Помогите сотрудникам принять гибкость

Гибкость является ключом к успеху при проведении цифровых преобразований. Современные технологии и потребности потребителей меняются быстрее, чем могут обеспечить традиционные бизнес-планы, и сотрудники должны быть готовы и наделены полномочиями двигаться такими темпами. Лучший способ добиться этого сдвига — установить набор реальных повседневных действий и моделей поведения, которые позволят сотрудникам действовать быстро.

Одно из таких мероприятий было представлено Деб Хенретта, когда она возглавляла P&G в Азии. Она подтолкнула свои команды к круглосуточному мониторингу всех цифровых активов — собственных сайтов, сайтов клиентов и каналов социальных сетей. Она представила набор интерактивных информационных панелей и частых отчетов, которые помогли команде постоянно следить за поведением и активностью потребителей. Это был гораздо более быстрый темп, чем ежеквартальные и годовые обзоры, к которым они привыкли, когда все продукты продавались в физической среде. Но команда научилась внимательно следить за всем: от времени загрузки страницы до отзывов потребителей и настроений в социальных сетях.

Инвестируйте в «Дизайн опыта сотрудников»

Некоторые ведущие компании используют дизайн взаимодействия с пользователем, чтобы переосмыслить опыт своих сотрудников, стремясь более эффективно привлекать и удерживать критически важные таланты, а также использовать более открытые и гибкие способы работы. Они хотят лучше понять мотивацию сотрудников, многие из которых занимают новые и развивающиеся должности или принадлежат к поколению со значительно отличающимися карьерными мотивами и ожиданиями. Используя такие инструменты, как карты путешествий, развитие личности и исследования пользователей, эти компании могут изменить то, как сотрудники воспринимают свое время в компании на каждом важном этапе.

Fashion Group LVMH, входящая в крупную французскую группу по производству предметов роскоши, является одной из команд, использующих этот подход. «Заимствуя из таких областей, как дизайн взаимодействия с пользователем, мы смогли пересмотреть важнейшие аспекты найма, адаптации, развития и удержания, чтобы создать карты пути для повышения качества обслуживания сотрудников», — говорит Натали Шево, глобальный менеджер по развитию талантов в LVMH Fashion Group. . В Céline, одном из их французских брендов класса люкс, карта путешествия сотрудников привела к четырем новым инициативам, направленным на смягчение высоких и низких показателей для ключевого коммерческого персонала в Париже. Одной из таких инициатив является новая программа дублирования рабочих мест, которая позволяет сотрудникам лучше понимать другие роли в компании, тем самым способствуя большей мобильности сотрудников, что является важным активом в условиях трансформации, когда роли и организационные структуры меняются чаще.

Инвестируйте в обучение на протяжении всей жизни

Поскольку крупные CPG борются с темпами изменений в своей отрасли, обучение и работа больше не могут быть разделены. Ведущие CPG должны инвестировать в регулярные и частые инициативы по повышению квалификации, реализуемые в форматах, соответствующих растущим требованиям к рабочему времени сотрудников.

За прошедший год более 14 000 сотрудников L'Oréal зарегистрировались и прошли специальную программу повышения квалификации, которая включает в себя необходимый набор онлайн-уроков и целевых семинаров, посвященных практическим навыкам, проводимым на отдельных рынках и разработанных как Генеральной ассамблеей, так и внутри компании L’Oréal. (Один из нас работает, а другой консультирует General Assembly.) К ним относятся такие навыки, как поисковая оптимизация, размещение цифровых медиа и цифровая аналитика.

Эти усилия возглавляет Камилла Кроэли, директор по обучению цифровой трансформации в L’Oréal. «Мы усердно работали над созданием базового уровня цифровых знаний, которого, как мы ожидаем, сможет достичь каждый сотрудник», — говорит Кроэли. «Мы предлагаем странам различные тактики, включая геймификацию, поощрения, общение с руководителями и многое другое, чтобы добиться впечатляющего глобального уровня завершения 90% по сравнению с рекомендуемым направлением программы повышения квалификации».

Эти новые навыки приносят результаты. В настоящее время L’Oréal тратит 32% своего чистого медийного бюджета на цифровые каналы, и только в 2016 году продажи электронной коммерции выросли на 33%. Компания продолжает демонстрировать впечатляющий рост выручки и прибыли и лидирует в инновациях в сфере красоты по всему миру.

Цифровая трансформация касается не только технологий. То, как компания общается со своими сотрудниками, организует их и повышает их квалификацию, будет играть фундаментальную роль в ее способности использовать преимущества новой парадигмы ландшафта потребительских товаров.

Оригинал статьи читайте здесь, на Hbr.org

Узнайте больше о том, как организации готовятся к цифровой революции:

Чтобы узнать больше о том, как мы помогаем предприятиям с помощью Cognitive Workforce и повышаем эффективность процессов и оптимизацию затрат, посетите нас на www.techforce.ai или напишите нам напрямую по адресу [email protected]